Verdere ontwikkeling stelsel Algemene Bestuursdienst (ABD)

Tweede Kamer der Staten-Generaal2Vergaderjaar 2023–202431 490Vernieuwing van de rijksdienstNr. 340 BRIEF VAN DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN ENKONINKRIJKSRELATIES Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-GeneraalDen Haag, 27 mei 2024Op 19 januari jl. heb ik het rapport van de visitatiecommissie AlgemeneBestuursdienst (ABD)1 met uw Kamer gedeeld. Daarbij heb ik toegezegdom de aanbevelingen uit het rapport te betrekken bij de verdere ontwik-keling van de Algemene Bestuursdienst en uw Kamer daarover teinformeren. Dat doe ik met deze brief.InleidingGoed en betrouwbaar bestuur en sterk publiek leiderschap zijnvoorwaarden om het hoofd te bieden aan de grote uitdagingen waar wein Nederland mee te maken hebben.We leven in een welvarend en hoogontwikkeld land. De economie groeit,de werkloosheid is laag en we hebben een sterk stelsel voor socialezekerheid. Tegelijkertijd maken veel mensen zich zorgen over funda-mentele zaken als beschikbare en betaalbare woningen, goede entoegankelijke zorg, bestaanszekerheid, veiligheid of migratie. Terwijlmensen houvast zoeken, is het vertrouwen in de overheid de afgelopenjaren gedaald.2 De overheid kan aan vertrouwen bijdragen doorbetrouwbaar en effectief te handelen. Dit betekent een overheid dietoegankelijk en benaderbaar is voor inwoners, die deskundig is in beleiden uitvoering en die zo bijdraagt aan oplossingen van problemen in desamenleving. Hoewel er veel goed gaat, zijn er veranderingen nodig in demanier waarop de overheid werkt. De uitdagingen om op alle terreinenbelangen zorgvuldig af te wegen en keuzes te maken, zijn groot. Het isrelevant dat de overheid dit doet samen met burgers, bedrijven enmaatschappelijke organisaties.1Kamerstukken II 2023/24, 31 490, nr. 3352SGO-brief aan de informateur, 12 januari 2024 kst-31490-340ISSN 0921 - 7371’s-Gravenhage 2024Tweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3401 Bij deze opdracht spelen topambtenaren, onze publieke leiders, eenessentiële rol. De ongeveer tweeduizend hoogste managementfuncties bijde rijksoverheid maken tegenwoordig onderdeel uit van de ABD. HetABD-stelsel heeft als doel om topambtenaren (ABD’ers) zo goed mogelijkte equiperen om gezamenlijk aan grote maatschappelijke opgaven tewerken. Sinds de ABD dertig jaar geleden werd opgericht is verkokeringtussen departementen doorbroken, werken topambtenaren beter samenen wisselen ze meer kennis en informatie uit. Dat is nodig, want oplos-singsrichtingen voor een maatschappelijk vraagstuk als bijvoorbeeldbestaanszekerheid, kunnen niet door individuele topambtenaren of binnenéén departement in beeld gebracht worden. Binnen de ABD wordenkennis en vaardigheden van topambtenaren over de grenzen vanministeries heen en in samenhang ontwikkeld. Door een relatief hogeinstroom van buiten het Rijk (afgelopen jaren steeds rond de 20% van deABD-benoemingen) worden bovendien consequent nieuwe perspectievenen inzichten binnengehaald.De ondersteuning en ontwikkeling van het ABD-stelsel is belegd bij hetdirectoraat-generaal Algemene Bestuursdienst (DGABD). Het DG zorgtvoor de werving en ondersteunt de departementen bij de selectie voorABD-functies. Daarnaast heeft DGABD een uitgebreid leer- en ontwikkel-aanbod voor ABD’ers en werkt het ook aan de ontwikkeling van hetABD-stelsel als geheel. Sinds in 2000 de topmanagementgroep (TMG) isopgericht, vervult DGABD de werkgeversrol voor de hoogste manage-mentfuncties bij het Rijk, inmiddels circa honderd functies. Dat zijnsecretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal envergelijkbare bestuurders. Zij zijn formeel in dienst van het Ministerie vanBinnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, ook al werken ze bij een anderdepartement. Later is het stelsel uitgebreid met andere management-functies zoals (plaatsvervangend) directeuren, en sinds 2018 ook metmiddenmanagers zoals afdelingshoofden. Dit om zicht en invloed tehebben op het managementpotentieel en de kwaliteit vanaf het niveauafdelingshoofd. Ook zijn talentprogramma’s ontwikkeld om dedoorstroom van talent binnen de ABD te bevorderen.In december 2020 is het ABD-stelsel geëvalueerd door de UniversiteitUtrecht (USBO). USBO concludeerde dat het ABD-stelsel meerwaardeheeft en goed functioneert. De werving en selectie is geprofessionaliseerden er is gewerkt aan competenties, ontwikkeling en beoordeling vantopambtenaren. Het stelsel is geen gesloten systeem waarbij ambtenarengegarandeerd een nieuwe functie krijgen binnen de ABD. Tegelijkertijdconcludeerde USBO dat het stelsel te weinig strategisch en transparantwas. DGABD zocht daarom betere aansluiting bij rijksbrede en maatschap-pelijke ontwikkelingen, wetenschappelijke inzichten en internationaleuitwisseling. Ook kwam de maatschappelijke opgave of de organisatie-opgave centraal te staan om bij de werving en selectie te bepalen welkekandidaat het beste bij een functie past. Daarover wordt bij benoemingennu transparanter gecommuniceerd. Als inhoudelijke leidraad voor hetwerk van topambtenaren én DGABD kwam er een rijksbrede visie oppubliek leiderschap (2022), die omschrijft wat er wordt verwacht vanpubliek leiders in gedrag, waarden en rollen.Door de jaren heen zijn de taken van en de verwachtingen over DGABDgegroeid en veranderd. Zo is de vraag wat de overheid aan inhoudelijkeexpertise in huis heeft belangrijker geworden. In het coalitieakkoord 2021is afgesproken meer aandacht te besteden aan een langere zittingsduurvan topambtenaren om die kennis te bevorderen. Er zijn verschillendemaatregelen genomen om dit te realiseren. Zo worden mensen die nukorter dan vier jaar op functie zitten in principe niet meegenomen in eenvacatureproces voor een nieuwe ABD-functie, en voor TMG-functies is deTweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3402 maximale zittingsduur van zeven jaar verlengd met twee jaar. Daarnaastheeft DGABD explicieter in beeld gebracht welke kennis en vaardighedennodig zijn voor een topfunctie en hoe deze meegenomen kunnen wordenin het werving- en selectieproces.Het is belangrijk om de vraag of deze maatregelen voldoende zijn externte laten valideren. Daarom heeft de toenmalige Minister van BZK in 2021aangegeven de ABD periodiek te laten visiteren door een externecommissie die kijkt naar de aansluiting bij maatschappelijke ontwikke-lingen en de toekomstbestendigheid van het stelsel. De eerste externevisitatie heeft plaatsgevonden eind 2023.In het rapport «Ambtelijk leiderschap met impact» concludeert devisitatiecommissie dat het DGABD de afgelopen drie jaar na het uitkomenvan het USBO-rapport alle aanbevelingen heeft doorgevoerd. Er ishierdoor veel verbeterd. Het ABD-stelsel draagt bij aan het stimuleren vanrijksbreed denken en handelen. De visitatiecommissie bevestigt daarmeedat het ABD-stelsel meerwaarde heeft voor het bereiken van de doelenvan de rijksoverheid.Tegelijkertijd ziet de visitatiecommissie ook ruimte voor verbetering.De conclusies en aanbevelingen van het visitatierapport passen binnen deverdere ontwikkeling die ik in gang heb gezet. Daarbij zijn er ook thema’sdie minder nadrukkelijk terugkomen in het visitatierapport maar die ik welbelangrijk en urgent acht voor het verder verbeteren van de kwaliteit vande top van de rijksdienst zodat topambtenaren bij het Rijk meer verschilkunnen maken.Ik zet daarom in op vier sporen, die hierna verder worden uitgewerkt:1.Topambtenaren die verbonden zijn met de samenleving en weten water leeft2.Topambtenaren die deskundig zijn3.Meer grip op de kwaliteit van leiderschap in de rijksdienst4.Interne samenwerking en kritische blik van buiten1. Topambtenaren die verbonden zijn met de samenleving enweten wat er leeft Om een topambtelijke functie goed te kunnen vervullen moet je wetenwat er speelt. Hiervoor moet je regelmatig in contact zijn met de mensen,bedrijven en organisaties waarvoor je beleid maakt of uitvoert. Ambte-naren die in verbinding staan met de samenleving zijn cruciaal voor eengoed functionerende overheid. Topambtenaren moeten niet alleen zelflaten zien hoe ze de burger centraal stellen in beleidsvorming enuitvoering, maar dit ook stimuleren bij hun medewerkers. Dat betekent datzij hun mensen maximaal de ruimte geven om hun talenten ten volle tebenutten in een omgeving van veiligheid, vertrouwen en respect.Mede daarom vind ik het belangrijk dat ook de ambtelijke top een bredeafspiegeling is van de samenleving. Het gaat daarbij niet alleen omman/vrouw-verhouding of culturele herkomst, maar ook om regionaleafkomst, studieachtergrond of maatschappelijke oriëntatie. Op ditmoment zijn veel groepen uit onze samenleving nog ondervertegen-woordigd binnen de rijksoverheid en in de ambtelijke top. In het huidigebeleid besteedt DGABD hier veel aandacht aan, bijvoorbeeld door bijvacatures gericht naar kandidaten van buiten het Rijk te zoeken. In detalentprogramma’s van DGABD doen ook altijd mensen van buiten hetRijk mee. Op die manier wordt het beschikbare arbeidspotentieel optimaalbenut.Tweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3403 Om een betere afspiegeling van de maatschappij te realiseren beveelt devisitatiecommissie aan dat DGABD meer stelling neemt in met name deselectie van kandidaten. Op dit moment heeft DGABD vooral een rol in hetbegeleiden van objectieve en transparante procedures3. In de selectie-commissies heeft DGABD een ondersteunende rol, terwijl een groteredoorzettingskracht kan helpen om meer diversiteit en maatschappelijkevertegenwoordiging te bewerkstelligen. Ik zie de toekomstige rol in dewerving en selectie als volgt.Voor alle ABD-vacatures stelt de directeur-generaal van de ABD (DG ABD)in samenspraak met de vacaturehouder de shortlist vast met kandidatendie doorgaan naar de selectiecommissie. Op deze manier worden allesollicitanten op gelijke wijze beoordeeld en wordt zorgvuldig in beeldgebracht welke kandidaten de functie zouden kunnen vervullen. Er kunnengeen kandidaten in de procedure betrokken worden die niet op deshortlist staan. Daarbij wordt gekeken naar de geschiktheid voor defunctie, de (diverse) samenstelling van het team, en naar het rijksbredeperspectief (zoals doelstellingen op het gebied van continuïteit enkennisbehoud en aandacht voor de uitvoering). Voor TMG-functiesadviseert een voorselectiecommissie, met een voorzitter en een lid vanbuiten de rijksoverheid, over de vast te stellen shortlist.De gesprekken met de kandidaten voor een ABD-functie die op de shortliststaan, vinden altijd plaats door een selectiecommissie met een brede endiverse samenstelling. In de commissie zit onder meer een toekomstigcollega, iemand van een ander organisatieonderdeel of departementwaarmee veel wordt samengewerkt en iemand met een meer onafhanke-lijke blik. De leden van de commissie zijn getraind in onbevooroordeeldselecteren. Op basis van de gesprekken beslist de vacaturehouder insamenspraak met de selectiecommissie wie de eindkandidaat wordt.Het kan voorkomen dat DGABD de keuze voor de eindkandidaat nietsteunt, bijvoorbeeld omdat de kandidaat minder dan andere kandidaten inde procedure bijdraagt aan diversiteit in de top, onvoldoende draagvlakheeft in de selectiecommissie of onvoldoende blijk geeft de rollen enwaarden van een publiek leider uit te kunnen dragen. Als er sprake is vaneen TMG-functie zal er een gesprek plaatsvinden tussen de DG ABD, devoorzitter van het overleg van secretarissen-generaal (SGO) en devacaturehouder over deze keuze. Als het een niet TMG-functie betreft inhet ABD-stelsel, kan de MD-consultant hiervoor escaleren bij DG ABD ende SG van het desbetreffende departement.Ook de talentontwikkelprogramma’s binnen de rijksoverheid moeten eenbrede, diverse samenstelling hebben. Bij DGABD zijn dat het Kandidaten-programma voor potentiële directeuren en het TMG-Talentontwikkel-programma voor potentiële leden van de TMG. Het gaat hierbij niet alleenom culturele diversiteit en man/vrouw-verhouding, maar ook omdiversiteit in opleiding, werkervaring (bijvoorbeeld uitvoering en toezicht)of kandidaten uit verschillende regio’s in Nederland.Daarnaast wordt in het leer- en ontwikkelaanbod voor de ABD’ersaandacht besteed aan het belang van verschillende perspectieven uit desamenleving. Bijvoorbeeld door op locatie in gesprek te gaan met burgersen bedrijven, zoals nu ook gebeurt in de diverse programma’s.3Werving- en selectieprocedures zijn voor iedereen inzichtelijk op de website: www.algemene-bestuursdienst.nlTweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3404 2. Topambtenaren die deskundig zijn Er worden hoge eisen gesteld aan topambtenaren. Voor complexemaatschappelijke opgaven is het belangrijk dat er bij de overheid mensenwerken met relevante kennis en ervaring. Om een functie op topniveaugoed te kunnen vervullen moet je relevante inhoudelijke argumentenkunnen wegen en een visie hebben op wat nodig is om de opgaven in desamenleving te realiseren. Dat kan alleen als je een functie voor langeretijd vervult, kennis hebt van de relatie tussen beleid en uitvoering enbeschikt over relevante (vak)inhoudelijke kennis en ervaring.In de loop der tijd zijn er echter wel veranderingen opgetreden in dekennis en ervaring die belangrijk zijn om als publiek leider te werken aande grote opgaven van onze samenleving. Hierin moeten we als overheidextra investeren. Zo is het bijvoorbeeld vanwege het toegenomen belangvan digitalisering en datavraagstukken cruciaal dat ABD’ers hun kennis envaardigheden van «i-leiderschap» ontwikkelen en onderhouden. En voorhet realiseren van de grote transities op het gebied van migratie, klimaatof energie zijn langetermijndenken en innovatieve oplossingen nodig. Ditvraagt van ABD’ers andere kennis en vaardigheden dan voorheen. Ookhet vaker gehoorde geluid dat de inhoudelijke expertise en het behoudvan kennis belangrijker moet worden deel ik en dat geeft aanleiding totverdere verbeteringen.De visitatiecommissie beveelt aan om de professionele ontwikkeling vantopambtenaren minder vrijblijvend te maken en meer focus aan tebrengen in het ontwikkelaanbod. DGABD zou zich volgens de commissiemet name moeten richten op onderwerpen die belangrijk zijn voor degrote opgaven van onze samenleving. Daarbij beveelt de commissie aanom aan te sluiten bij het idee van de WRR4 om te kijken naar de deskun-digheidsmix die nodig is voor het goed functioneren van het Rijk endaarmee ook meer op teamniveau te analyseren welke kennis aanwezigen nodig is. Het is onmogelijk om zelf als topambtenaar over alle(vakinhoudelijke) kennis te beschikken. Deze aanbeveling sluit aan bij deontwikkeling die al eerder in gang is gezet door DGABD door opgavege-richt te werven en selecteren. Bij de werving en selectie voor ABD-functieswordt niet alleen gekeken naar de individuele ervaring en kwaliteiten vaneen kandidaat en hoe deze een bijdrage kan leveren aan de organisatie-opgave, maar ook naar de aanwezige (of ontbrekende) kennis en ervaringin het team. Dat kan variëren van expertise van het beleidsdomein,ervaring in de uitvoering, of specifieke expertise die nodig is voor deopgave, de organisatie of de samenwerking met bijvoorbeeld inwoners,medeoverheden, het bedrijfsleven, overige partners of de wetenschap. Bijelke vacature wordt gekeken welke specifieke kennis en ervaring nodigzijn voor de (toekomstige) opgave.Eerder heeft DGABD, zoals beschreven, ook maatregelen ingevoerd omeen langere functieduur te realiseren voor topambtenaren zodat kennisbehouden blijft. Dat blijft een prioriteit voor DGABD. Tegelijkertijd zie ikdat het soms juist in het organisatiebelang is dat mensen voordat ze eenfunctie vier jaar hebben vervuld een andere functie gaan vervullen. Datkan nodig zijn in het kader van succession planning voor moeilijkvervulbare functies, in bijvoorbeeld het veiligheidsdomein. Dan is het opdie manier juist mogelijk om schaarse en specialistische kennis tebehouden en dat is in een krappe arbeidsmarkt nog relevanter. Omkennisbehoud binnen het Rijk te borgen zal DGABD daarom in overlegmet de secretarissen-generaal de topfuncties identificeren die vanwege de4Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Discussienotitie deskundige overheid,29 februari 2024Tweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3405 specifiek benodigde expertise lastig te vervullen zijn. Voor deze functieskunnen meer maatwerkprocedures en gerichte opvolgingsplanning eenmogelijke oplossing zijn.Verder wordt ingezet op het versterken van kennisopbouw en ontwik-keling van de huidige groep ABD’ers. Net als in andere sectoren is het ookvoor topambtenaren van belang dat zij hun (vak)kennis en vaardighedenvoortdurend bijhouden en vernieuwen om adequaat te kunnen inspelenop veranderingen in de samenleving. Daarom wordt focus aangebracht eneen basiscurriculum ingericht met leer- en ontwikkelactiviteiten dieaansluiten bij de actuele relevante (maatschappelijke) ontwikkelingen endie toegesneden zijn op het topmanagement bij het rijk. Hierbij kanworden gedacht aan kennis van digitalisering, demografische ontwikke-lingen, beleids-, toezichts- en uitvoeringspraktijk, rechtsstatelijkheid, derijksbegroting en Europa.Daarnaast wordt elke ABD’er jaarlijks verplicht gesteld zijn kennis teonderhouden en in overleg met de leidinggevende verder te ontwikkelen.De ABD’ers zijn zelf verantwoordelijk om aandacht te besteden aan(vakinhoudelijke) kennisopbouw én aan leiderschapsthema’s (zoalsbijvoorbeeld sociale veiligheid, publiek leiderschap en integriteit). Dit zalvoortaan onderwerp zijn in de personeelsgesprekken. Voor alle nieuweABD’ers wordt een verplichte onboarding gerealiseerd met aandacht voorspecifieke thema’s op het gebied van publiek leiderschap en werken aanmaatschappelijke opgaven (zie hiervoor) en kennis van vraagstukken in deuitvoering. Dit is bedoeld als een aanvulling op de inhoudelijkeonboarding door de departementen.3. Meer grip op de kwaliteit van leiderschap in de rijksdienst Als overheid moeten we ervoor zorgen dat de kwaliteit van het (top)ma-nagement in onze organisatie goed is en goed blijft. Het is een gezamen-lijke verantwoordelijkheid van de secretarissen-generaal van de verschil-lende departementen, alle topambtenaren zelf en DGABD om dezekwaliteit te borgen. Op dit moment is de informatie over de kwaliteit enhet functioneren van ABD’ers echter niet op één plek geborgd. Dedepartementen zijn verantwoordelijk voor de functioneringsgesprekkenmet hun eigen managers (de werkwijze voor de personeelsgesprekken isvastgelegd in de CAO Rijk). De visitatiecommissie beveelt aan om deinformatiepositie van DGABD te versterken en informatie over hetfunctioneren van topambtenaren vanuit de departementen meer te delen.DGABD heeft de afgelopen jaren vanuit zijn werkgeversrol actief gestimu-leerd dat er jaarlijkse personeelsgesprekken binnen de TMG gehoudenworden. Daarnaast zijn de jaarlijkse ABD-schouwen belangrijk om opgestructureerde wijze ABD’ers te volgen en inzicht te krijgen in hunprestaties en kwaliteiten. In 2021 zijn mede naar aanleiding van hetUSBO-onderzoek stappen gezet in de ontwikkeling van de ABD-schouwen.In de schouw staan nu de opgave van de organisatie en de ontwikkelingvan het team en de ABD’ers centraal. Het huidige functioneren wordt alsuitgangspunt genomen en besproken in relatie tot de (toekomstige)opgave en ontwikkeling van de organisatie en het team. Om tot een goedeschouwbespreking te komen, is de kwaliteit van de personeelsgesprekkenbelangrijk.In de praktijk is de DG ABD al vaak aanwezig bij de functioneringsge-sprekken tussen een bewindspersoon en de SG. Dit zal worden voort-gezet. Om te zorgen voor meer eenduidigheid en beter inzicht in defunctioneringsgesprekken van de gehele TMG, zal worden aangebodendat een senior MD-consultant van DGABD aanwezig is bij de gesprekkenTweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3406 tussen een TMG’er en de SG om het proces te begeleiden en om hetverslag te maken.De commissie beveelt daarnaast aan om meer zicht te creëren op talent inde rijksoverheid dat op termijn kan doorgroeien naar een ABD-functie. Ikondersteun dit van harte. Het is voor de toekomst van de overheidnoodzakelijk om te weten wie de potentie heeft om op topambtelijkeposities een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke opgaven van detoekomst. Ik vind het daarbij van belang om breed te scouten en ook goedte kijken naar talenten bij uitvoeringsorganisaties, andere overheden enhet bedrijfsleven. Om tijdig zicht te hebben op potentiële topmanagersidentificeren de departementen talent op midden(management) niveaudat kan doorgroeien naar een managementfunctie binnen de overheid eninformeren ze jaarlijks het DGABD hierover. Om ook de instroom vanbuiten het Rijk te stimuleren krijgen kandidaten van buiten de rijks-overheid meer ruimte om het werken bij het Rijk te leren kennenvoorafgaand aan het formele vacatureproces, bijvoorbeeld door middelvan kennismakingsgesprekken met ABD’ers.4. Interne samenwerking en kritische blik van buiten De visitatiecommissie stelt vast dat DGABD voor het bereiken van doelenafhankelijk is van zijn omgeving. Er wordt veel van de ABD verwacht,maar DGABD kan volgens de commissie niet veel meer leveren dan hetnu doet omdat veel verantwoordelijkheden gedeeld zijn. De ambities ophet gebied van kwaliteit, deskundigheid en verbinding met de samen-leving kunnen alleen gerealiseerd worden als alle relevante partijenbinnen de rijksoverheid hierin hun rol vervullen. De afgelopen tijd isdaarom nauw samengewerkt tussen DGABD, het SGO,DGDOO (directoraat-generaal Digitalisering en Overheidsorganisatie) eneen aantal TMG-leden om invulling te geven aan de verbetersporen.Vanuit DGDOO worden de verbetersporen versterkt door onder andere deontwikkeling van een meer toekomstgericht strategisch personeelsbeleid,een gids voor ambtelijk vakmanschap en het werken aan voorwaardenvoor grenzeloos samenwerken.In het periodieke overleg tussen DG ABD en het SGO zal de voortgangverder besproken worden. Om de samenwerking verder te verstevigen zalin het vervolg de voorzitter van het SGO de DG ABD ook uitnodigen omaan te sluiten bij het reguliere SGO als voor de ABD relevante onder-werpen op de agenda staan.Ik hecht ook veel waarde aan een continue kritische blik van buiten deorganisatie om scherp te blijven op de verdere ontwikkeling van de ABD.De externe visitatiecommissie heeft laten zien dat het waardevol is alsexperts uit de wetenschap, het bedrijfsleven en maatschappelijkeorganisaties hun kennis en inzichten delen. Daarom wil ik een advies-groep oprichten met interne en externe experts die meedenken opthema’s als werving en selectie en leren en ontwikkelen van topambte-naren. Daarnaast zal DGABD eens per vier jaar worden gevisiteerd dooreen externe commissie. Ook zal DGABD actief relevante signalen ophalenover de werking van de ABD door in gesprek te gaan met onder andereleden van uw Kamer, vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven enmaatschappelijke organisaties, de wetenschap en de media.Tweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3407 Tot slotOnze rijksambtenaren werken iedere dag aan de grote uitdagingen waarNederland voor staat. Daarmee dragen ze bij aan een betrouwbareoverheid die zich inzet voor onze burgers en samenleving. Ik ben vanmening dat we waardering mogen hebben voor een goed functionerenderijksdienst. Het ABD-stelsel levert hier een belangrijke bijdrage aan.Ik constateer dat de externe visitatie waardevol is geweest en dat deaanbevelingen bijdragen aan het verbeteren van het bestuur en hetversterken van de kwaliteit van leiderschap binnen de rijksdienst. HetABD-stelsel heeft zich in de loop der jaren aangepast aan de maatschap-pelijke ontwikkelingen en de ontwikkelingen binnen de rijksoverheid enzal dit ook blijven doen. Het visitatie rapport helpt hierbij.Ieder jaar brengt DGABD een jaarverslag uit waarin gerapporteerd wordtover de belangrijkste cijfers en ontwikkelingen. Het jaarverslag zal zoalsgebruikelijk ook met uw Kamer worden gedeeld. Met een volgendevisitatie wordt opnieuw gekeken of het ABD-stelsel nog aansluit bijrelevante maatschappelijke ontwikkelingen.Door middel van deze cyclus zal de ABD continu aansluiten aan demaatschappelijke behoefte en daarmee van blijvende waarde zijn voorNederland, nu en in de toekomst.De Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,H.M. de JongeTweede Kamer, vergaderjaar 2023–2024, 31 490, nr. 3408