Uitkomsten verkenning naar een betere ondersteuningsstructuur voor scholen in het funderend onderwijs

Tweede Kamer der Staten-Generaal2Vergaderjaar 2025–202636 800 VIIIVaststelling van de begrotingsstaten van hetMinisterie van Onderwijs, Cultuur enWetenschap (VIII) voor het jaar 2026Nr. 18 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN ONDERWIJS, CULTUUREN WETENSCHAP Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-GeneraalDen Haag, 18 november 2025Met deze brief bied ik u de uitkomsten van de ambtelijke verkenning naarde ondersteuningsstructuur voor het funderend onderwijs aan. Daarmeekom ik tegemoet aan eerder gedane toezeggingen1 over deze verkenningen de inrichting van een duurzame ondersteuningsstructuur. Voor dezeverkenning zijn gesprekken gevoerd met de sector en de onderwijsadvies-branche, onder meer over de mogelijkheden het aanbod op de onderwijs-adviesmarkt te reguleren. Daarmee heb ik ook invulling gegeven aan demotie Paternotte/Pijpelink.2Met de ondersteuningsstructuur bedoelen we externe hulp die scholenkunnen inschakelen wanneer ze werken aan kwaliteitsverbetering. Daarbijgaat het om hulpaanbod vanuit onder andere onderwijsadviesbureaus,hogescholen en universiteiten, zelfstandige onderwijsadviseurs, sectoror-ganisaties en het ministerie. In de verkenning is bekeken hoe dezestructuur nu werkt, wat daarin knelpunten zijn, en welke verbetermogelijk-heden daarbij passen.Uit de verkenning komt naar voren dat de huidige inrichting van deondersteuningsstructuur niet optimaal is. Voor scholen blijkt het vaaklastig hun eigen hulpvraag goed scherp te krijgen. Op de markt blijkt hetaanbod niet goed inzichtelijk zowel wat betreft de inhoud van dat aanbodals wat de kwaliteit ervan is. Ook het aanbod dat vanuit de overheid wordtgeorganiseerd is niet altijd makkelijk te vinden, soms versnipperdgeorganiseerd en vaak tijdelijk van aard.In de verkenning worden verschillende mogelijke oplossingsrichtingenbeschreven. Ten behoeve van nadere besluitvorming zullen die de1Kamerstuk 31 293, nr. 732, p.19 en Kamerstuk 31 293, nr. 775, p. 13 en Kamerstuk 31 293, nr.784, p. 12–13.2Kamerstuk 27 923, nr. 480. kst-36800-VIII-18ISSN 0921 - 7371’s-Gravenhage 2025Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 181 komende tijd samen met partijen uit het veld en de markt verder wordenuitgewerkt. N.a.v. de genoemde motie Paternotte/Pijpelink gaat het ondermeer om de uitwerking van mogelijkheden om de adviesmarkt tereguleren, en in het bijzonder daarbij om de opzet van een kwaliteitsalli-antie en een kwaliteitskader. Een alliantie die wordt gevormd door veld,markt en overheid, die de kwaliteit bewaakt door scholen – o.a. metbehulp van een kwaliteitskader – meer inzicht te geven in welke onder-steuning passend en effectief is. Het is aan het volgende kabinet om in demogelijke oplossingsrichtingen keuzes te maken en daaraan desgewenstuitvoering te geven, om zo de ondersteuningsstructuur voor scholenduurzaam te verstevigen.De Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap,K.M. BeckingTweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 182 BIJLAGEUitkomsten ambtelijke verkenningDe hierna volgende rapportage begint met de opzet en aanpak van deverkenning (paragraaf 1). Daarna wordt kort ingegaan op het ontstaan vande huidige ondersteuningsstructuur (paragraaf 2). Vervolgens worden deknelpunten geschetst die er momenteel zijn, waardoor effectieveondersteuning bij impactvolle kwaliteitsverbetering onvoldoende totstand komt (paragraaf 3). Daarna wordt stilgestaan bij een in het veldbreed gedragen koers voor de lange termijn die uit de verkenning naarvoren kwam, namelijk de ontwikkeling richting een meer lerende sector(paragraaf 4). Vanuit die koers volgt een schets van mogelijke oplossings-richtingen (paragraaf 5).1. Opzet en aanpak van de verkenning Het afgelopen jaar is gesproken met leraren, schoolleiders, bestuurders,wetenschappelijke experts, marktpartijen en vertegenwoordigers van derelevante actoren en er is literatuuronderzoek gedaan. De verkenning isafgebakend tot extern in te schakelen ondersteuning voor scholen, gerichtop schoolontwikkeling en betere onderwijskwaliteit op school. Daarmeezijn een aantal aanpalende terreinen buiten deze verkenning gehouden.Denk aan de leermiddelenmarkt, de toetsmarkt, het professionaliserings-aanbod op de bij- en nascholingsmarkt, de kennisinfrastructuur, hetaanvullend onderwijs en het marktaanbod voor individuele leerlingonder-steuning. Bij het nader uitwerken van maatregelen en afspraken zullen deraakvlakken met deze terreinen waar nodig wel in beeld moeten wordengehouden.Effectieve ondersteuning voor scholen is in deze verkenning gedefinieerdals passend bij de behoefte van een school, van goede kwaliteit (in elkgeval evidence-informed3), en met een duurzame impact. Daarnaast is hetvan belang dat een redelijke prijs wordt gevraagd, zodat onderwijsgelddoelmatig wordt besteed. De centrale vraag in de verkenning is of met dehuidige inrichting van de ondersteunings-structuur deze vier criteriavoldoende geborgd zijn.2. De geschiedenis van de ondersteuning van scholen Om de huidige situatie goed te kunnen beoordelen, is het relevant om tezien hoe de ondersteuning van scholen de afgelopen decennia isveranderd en wat daaruit valt te leren. De rol van de overheid bij hetborgen van goede ondersteuning voor scholen is door de jaren heennamelijk zeer veranderd. Een tijd lang (tot 1987) waren er individueleinitiatieven van gemeenten en scholen om schoolbegeleidingsdiensten(SBD’s) in te richten, die scholen hielpen bij onderwijsinnovatie enindividuele leerling-ondersteuning. Met de Wet op de Onderwijsver-zorging werd een wettelijk stelsel ingericht, waar naast de SBD’s ook drielandelijke pedagogische centra (LPC) een wettelijke basis kregen, metfinanciering vanuit het Rijk en inspectietoezicht op de ondersteunings-diensten. In de jaren ’90 vond een decentralisatie naar gemeenten plaatsen werd het toezicht afgeschaft.43Het gebruik van de best beschikbare kennis uit onderzoek, praktijkkennis van onderwijsprofes-sionals in combinatie met de unieke kenmerken van de onderwijscontext voor hetpedagogisch-didactisch handelen en verbeteren van de onderwijspraktijk. Jepma, I. et al.(2024). Kennisgedreven onderwijs: onderzoek naar evidence-informed werken in het funderendonderwijs. Utrecht: Sardes4WRR (1991). De onderwijsverzorging in de toekomst. Den Haag: SDU-Uitgeverij pag. 25.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 183 In het voortgezet onderwijs zijn sinds 1997 stappen gezet om middelenvan de LPC over te hevelen naar de vo-schoolbesturen, mede als vervolgop de invoering van de lumpsum in 1995. Sinds 2006 is ook voor hetprimair onderwijs de beweging ingezet naar de situatie zoals die nu geldt:de middelen van de SBD’s en LPC gingen (geleidelijk) naar de schoolbe-sturen zodat het stelsel van aanbodfinanciering gewijzigd werd invraagfinanciering, en de SBD’s werden marktpartijen (onderwijsadviesbu-reaus). De omslag is met ingang van de herziene Wet subsidiëringlandelijke onderwijsondersteunende activiteiten in 2013 afgerond door delaatste subsidiëring van de LPC te stoppen. De LPC werden toen ookmarktpartijen5, en de wisselwerking die OCW via de LPC met hetscholenveld had, verdween.6 Hiermee kregen scholen, de facto schoolbe-sturen, meer ruimte eigen keuzes te maken.De markt werd ook opengesteld voor nieuwe toetreders. Een flink aantalvoormalige SBD’s fuseerde of werd opgeheven; daarnaast is er een kleinaantal meer commerciële partijen dat besturen en schoolleiders op hetgebied van onderwijsmanagement ondersteunt. Ook zijn er hogescholenen universiteiten die met scholen samenwerken en hen adviseren. Er zijndaarnaast behoorlijk wat zzp’ers bij gekomen, waarvan het exacte aantalniet te geven is, maar waarvan wel duidelijk (nog steeds) een groei inaantal is te zien.7 Hier zitten mensen bij met specialistische kennis, maarook voormalige leraren, schoolleiders en inspecteurs en docenten vanhogescholen en universiteiten die een deel van hun tijd inzetten om teadviseren. Scholen maken op grote schaal gebruik van externe dienstver-lening; slechts 2% (po) tot 5% (vo) van de scholen doet dit niet.8Eén van de redenen voor de omslag naar de marktstructuur was dat devroegere aanbodgerichte ondersteuning voor scholen leidde tot«gedwongen winkelnering»: men kon alleen bij de «eigen» ondersteu-ningsdienst terecht. Dit had een remmende werking op vernieuwing enverbetering, en het aanbod sloot niet altijd goed aan op behoeften vanscholen. De verwachting was dat, passend bij de invoering van delumpsum en tendens van schaalvergroting, besturen binnen enkele jarenvoldoende professionaliteit hadden ontwikkeld om met een heldere vraagnaar passend aanbod op de markt te kunnen zoeken. Zo zouden marktpar-tijen steeds beter passend aanbod ontwikkelen.Naast deze marktstructuur zijn er de afgelopen jaren ondersteuningspro-gramma’s geweest, die (mede) gefinancierd worden of werden vanuit deoverheid. Zoals de programma’s Goed Worden, Goed Blijven (po) enLeren Verbeteren (vo) voor scholen en besturen met een onvoldoende ofzeer zwak oordeel van de inspectie (vanaf 2009) en later ook voorrisicoscholen, het programma School aan Zet om scholen te helpen bij hetmaken van plannen bij de prioriteiten uit bestuurs- en sectorakkoorden(2012–2016), de ondersteuning vanuit het Masterplan basisvaardigheden5Kamerstuk 33 558, nr. 3, p.2.6Waslander, S., Hooge, E.H. & Theisens, H.C. (2017). Zicht op sturingsdynamiek. Tilburg: TIASSchool for Business and Society.7Zoals eerder dit jaar aan uw Kamer is bericht (Kamerstukken 2024/25, 31 293, nr. 756, p.2), ishet exacte aantal adviesbureaus en zelfstandigen niet te geven. Bij de Kamer van Koophandelvallen onderwijsadviesdiensten onder de bedrijfstak «Dienstverlening van het Onderwijs»,waarbinnen ook andere organisaties (bijvoorbeeld die uitwisselingsprogramma’s aanbieden)vallen. Uit deze cijfers blijkt dat er in deze bedrijfstak zo’n 55 middelgrote en grotere organi-saties zijn (met meer dan 10 personeelsleden), zo’n 225 organisaties met 2–10 personeelsledenen 3115 zzp’ers. De daadwerkelijke cijfers voor onderwijsadviesdiensten zullen lager liggen.CBS Statline (2024, 11 oktober). Bedrijfstak «dienstverlening voor het onderwijs» (8560),voorlopige cijfers 4e kwartaal 2024. Den Haag: Centraal Bureau voor Statistiek.8Suijkerbuijk, A. & Bokdam, J. (2019), Educatieve Dienstverlening in po, vo en vmbo: deeducatieve infrastructuur vanuit schoolperspectief. Utrecht: Oberon.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 184 met onderwijscoördinatoren en expertisepunten, en het NGF-programmaOntwikkelkracht op initiatief van het onderwijsveld en onderzoekers.3. Knelpunten in de huidige ondersteuningsstructuur De verkenning wijst uit dat de huidige inrichting van de ondersteunings-structuur niet de resultaten oplevert die daarvan werden verwacht. Demanier waarop scholen en marktpartijen elkaar zoeken en vinden leidtonvoldoende tot passend kwalitatief hoogwaardig aanbod met duurzameimpact, en het overheidsaanbod kan dit niet geheel compenseren. Deknelpunten die hiertoe leiden, zitten bij scholen, markt en overheid. Ergebeuren zeker ook goede dingen, maar het breed gedragen beeld (onderleraren, schoolleiders, besturen, marktpartijen en hun vertegenwoor-digers) is dat de huidige inrichting moet veranderen.3.1 Knelpunten bij scholen en besturen Bij de keuze voor de inhuur van een externe partij spelen bij besturen enscholen een drietal knelpunten waardoor die keuze niet altijd leidt tot eenpassend, kwalitatief hoogwaardig en doelmatig aanbod dat de schoolduurzaam helpt. De huidige tekorten onder leraren en schoolleiders en dehoge ervaren werkdruk, maken het ook niet makkelijker om hier goedeinvulling aan te geven.a) Scholen hebben precieze hulpvraag onvoldoende scherpEén van de grootste knelpunten is dat de initiële vraag waarmee scholende markt afzoeken, vaak niet de daadwerkelijke vraag is waarbij ze hulp enadvies kunnen gebruiken om hun kwaliteit een stap verder te brengen.9Gevolg is dat het verbetertraject niet aansluit bij wat er nodig is omduurzaam te verbeteren.Een goede «vraagarticulatie» vergt van besturen en schoolteams (eensamenspel van schoolleider en leraren) dat ze een beeld hebben van deonderliggende oorzaken van wat ze op school willen verbeteren. Daarvooris het nodig dat ze heldere doelen hebben, een analyse maken (onderandere op basis van beschikbare data over de interne organisatie,leerlingenpopulatie en onderwijsresultaten), weten welke expertise in hetteam benut kan worden, om tot slot op basis daarvan te weten op welkewijze er hulp van buitenaf nodig is. Deze manier van werken aanonderwijsverbetering is op veel scholen nog geen praktijk.10b) Het aanbod wordt onvoldoende kritisch op kwaliteit en prijs beoordeeldHet lukt scholen vaak niet om voldoende kritisch te zijn bij de beoordelingvan de kwaliteit van het aanbod.11 Hierdoor is er het risico dat er keuzesvoor interventies worden gemaakt die niet het meest evidence-informedof effectief zijn, of waar de vertaalslag van «kennis over wat werkt» naar«de schooleigen context» niet goed is gemaakt. Dit betreft zowel missersop inhoudelijke evidentie, als op evidentie over de vorm. Zo zijn korte9Onderwijsraad (2019). Samen ten dienste van de school. Den Haag: Onderwijsraad.10In 2022 en 2023 beoordeelde de Inspectie van het Onderwijs bij een kwart van de onderzochtebesturen in het funderend onderwijs de kwaliteitszorg als onvoldoende. Inspectie van hetOnderwijs (2024). De Staat van het onderwijs 2024, pag. 12. Utrecht: Inspectie van hetOnderwijs. Over de noodzaak van versterking van een continue verbetercultuur op scholen,waar factoren als leeromgeving, personeel en organisatie aan gekoppeld zijn, zie bijv.McKinsey (2020). Een verstevigd fundament voor iedereen. Amsterdam: McKinsey &Company.11Suijkerbuijk, A. & Bokdam, J. (2019), Educatieve Dienstverlening in po, vo en mbo: deeducatieve infrastructuur vanuit schoolperspectief. Utrecht: Oberon.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 185 scholingsdagen vaak een stuk minder effectief dan langduriger trajecten,om een interventie echt te bestendigen.12 Toch zijn kortdurende cursussenen workshops nog relatief veel in trek.13Daarnaast komt uit de gesprekken naar voren dat besturen en school-leiders vaak de prijs van marktaanbod niet zwaar meewegen bij de keuzevoor externe inhuur (tenzij het aanbod gratis is), zoals uit gesprekkentijdens de verkenning naar voren is gekomen. Schoolleiders krijgen vaakvan hun bestuur de ruimte om in te kopen binnen een vooraf (bij hetopstellen van de jaarbegroting) bepaalde bandbreedte. Dit kan eraanbijdragen dat zij minder kritisch zijn op de prijs van de ingekochte dienst.Schoolleiders krijgen vanuit hun opleiding ook weinig mee over inkoop enscherp opdrachtgeverschap.Bij de keuze voor een aanbieder blijken veel scholen met vaste partners tewerken.14 Dit kan een voordeel zijn (de vaste partner kent de schooleigencontext en het bespaart tijd voor de school), maar het kan ook leiden toteen keuze voor aanbod dat niet passend is. Kritische bevraging op dekwaliteit en prijs blijft dan wellicht vaker achterwege. Voor een deel vande scholen is de behoefte dermate specifiek, dat er maar een klein aanbodop is en scholen logischerwijs vaak samenwerken met vaste partners. Ditkan bijvoorbeeld het geval zijn voor scholen in het gespecialiseerdonderwijs en praktijkonderwijs, waar ook de samenwerkingsverbandennog een rol kunnen hebben.c) Gekozen interventies zijn onvoldoende ingebed in een lerendeorganisatieSchoolleiders hebben leiding te geven in complexe situaties: situatieswaarin «standaard aanpakken» niet zomaar werken15, maar moetenworden vormgegeven en bijgeschaafd naar de schoolspecifieke context,en pas echt ingebed raken als vanuit een collectieve verantwoordelijkheidop school voor onderwijsverbetering het lerarenteam er medevormgevervan is.16 Het lukt onvoldoende om tijd te krijgen of maken om met elkaaraan schoolontwikkeling te werken17; de tekorten aan leraren en school-leiders helpen hier ook niet in mee. Veel schoolleiders ontberen debenodigde «veranderkennis»: kennis over wat er nodig is om schooleigenroutines aan te passen.18 Ook zien we dat schoolleiders vaak alleen (ofmet een bestuur of intern begeleider) in plaats van met hun teambesluiten tot inkoop van bepaalde ondersteuning, waardoor het traject opminder draagvlak en eigenaarschap kan rekenen. Daarnaast zien we datscholen met het inspectieoordeel «voldoende» minder urgentie voelenvoor voortdurende kwaliteitsverbetering, waardoor ze minder investerenin het onderzoeken van hun volgende stap en welke hulp ze daarbijkunnen gebruiken.12Van Veen, K. et al. (2010). Professionele ontwikkeling van leraren. Een reviewstudie naareffectieve kenmerken van professionaliseringsinterventies van leraren. pag.28–30. ICLON/Expertisecentrum Leren van Docenten. Asterhan, C.S. & Lefstein, A. (2024). The search forevidence-based features of effective teacher professional development: a critical analysis ofthe literature. Professional development in education, 50 (1), 11–23.13CAOP, MOOZ en Centerdata (2022). Professionalisering van leraren en docenten.14Suijkerbuijk, A. & Bokdam, J. (2019), Educatieve Dienstverlening in po, vo en vmbo: deeducatieve infrastructuur vanuit schoolperspectief.Utrecht: Oberon.15Education Endowment Foundation (2018) Putting evidence to work: a school’s guide toimplementation. London: Education Endownment Foundation.16Onderwijsraad (2019), Samen ten dienste van de school. Den Haag: Onderwijsraad.17ResearchNed (2020), Meta-analyse 25 jaar ondersteuning bij schoolontwikkeling. Nijmegen:ResearchNed.18Inspectie van het Onderwijs (2014). De kwaliteit van schoolleiders. Utrecht: Inspectie van hetOnderwijs.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 186 Tot slot zien we dat scholen nog te weinig elkaar opzoeken en leren vanelkaar.19, 20 Momenteel is er geen duidelijke eigenaar die het onderlingleren van scholen en netwerkvorming stimuleert. Een lerende sector iseen collectief belang; van individuele scholen kan niet worden verwachtdat ze dit realiseren. Hierdoor blijven scholen afhankelijker van externeinhuur en is er minder expertiseopbouw binnen de scholen en de sectordan wenselijk.3.2 Knelpunten in het aanbod van marktpartijen In het aanbod van de markt speelt een drietal knelpunten waardoor dataanbod onvoldoende leidt tot passende, kwalitatief goede, impactvolleondersteuning tegen een redelijke prijs.a) Gebrekkige vindbaarheid en onheldere kwaliteit door intransparantieEr is behoorlijk veel ondersteuningsaanbod; dit is niet gereguleerd, en eris ook niet één vindplaats voor al het aanbod. Een deel van de markt heeftzich verenigd in een eigen brancheorganisatie: OnderwijsOntwikkelingNederland (OON), die een eigen keurmerk voert. Uit de gesprekken tijdensdeze verkenning blijkt echter dat het OON-keurmerk voor scholen geenzwaarwegende factor is bij de keuze voor een aanbieder.b) Gebrekkige vraagarticulatie leidt tot (te) integraal ontzorgend aanbodDoordat scholen geen heel scherp beeld hebben van wat ze nodighebben, spelen marktpartijen hierop in met «ontzorgend» of «integraal»aanbod. Sommige marktpartijen nemen wel de tijd om te helpen met deanalyse van wat de school nu écht nodig heeft, maar we horen vanbesturen en schoolleiders ook terug dat er vaak al een «standaardaanbod»klaarligt: een aanzienlijk deel van de schoolleiders geeft aan dat hetaanbod onvoldoende aansluit bij de situatie van de school.21 Daarmee isde ondersteuning toch meer «aanbodgericht» dan «vraaggericht», watniet past bij de gehoopte uitwerking van de huidige marktstructuur.Dit aanbod kan voor de korte termijn voor tevredenheid zorgen, maarvoor de langere termijn te weinig duurzame impact opleveren, omdat erbij dat «ontzorgen» van scholen feitelijk taken worden overgenomen vanschoolleiders of leraren, waardoor er onvoldoende expertiseopbouwplaatsvindt binnen de school. Ook heeft de aanbieder soms op een deelvan dat aanbod veel expertise in huis, maar op een ander deel niet. Ditkomt de kwaliteit niet ten goede.c) Weinig concurrentie op kwaliteit en prijsDoordat scholen zowel prijs als kwaliteit niet enorm kritisch beoordelen bijde keuze tussen aanbieders, en veel scholen in zee gaan met vastepartners (ondanks dat met name het aantal zzp’ers is toegenomen), is erminder prikkel voor de markt om het aanbod voortdurend te verbeterenen de scherpte te zoeken in kwaliteit en prijs.22 Dit kan ten koste gaan vande kwaliteit en betaalbaarheid van de ondersteuning voor scholen.19Inspectie van het Onderwijs (2024). De Staat van het onderwijs 2024. Utrecht: Inspectie van hetOnderwijs.20Kamerstuk 36 410 VIII, nr. 137 (Voortgangsrapportage Ontwikkelkracht).21Suijkerbuijk, A. & Bokdam, J. (2019), Educatieve Dienstverlening in po, vo en vmbo: deeducatieve infrastructuur vanuit schoolperspectief. Utrecht: Oberon.22Onderwijsraad (2019). Samen ten dienste van de school. Den Haag: Onderwijsraad, pag. 24,25.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 187 3.3 Knelpunten in het aanbod van de overheid Bij het aanbod vanuit de overheid speelt een tweetal knelpunten waardoordat aanbod onvoldoende duurzame impact genereert.a) Kortdurende impulsen kunnen een langetermijnaanpak belemmeren enzorgen voor een versnipperd ondersteuningsaanbodAanvullend overheidsaanbod hangt vaak samen met de (politieke)prioriteiten van dat moment. Geredeneerd vanuit de urgentie is de keuzevoor een bepaalde manier van inrichten vaak goed te begrijpen en kandeze ook effectief zijn, maar het resultaat is – opgeteld naast het omvang-rijke private aanbod – een behoorlijk versnipperd en wisselend ondersteu-ningslandschap. Ook kan gesubsidieerd aanbod (vanuit de overheid ofbijvoorbeeld sectororganisaties) soms lijken op aanbod van de markt, watonduidelijkheid kan opleveren voor scholen waar ze nu het beste af zijnmet hun hulpvraag.Vanuit de overheid wordt daarnaast vaak gewerkt met een kortcyclischeaanpak met tijdelijke middelen in plaats van een structurele aanpak meteen langetermijnperspectief. Voor scholen is een impuls met tijdelijkemiddelen lastiger in te bedden wanneer dit moet leiden tot duurzameverandering in schooleigen routines.23b) In ons pluriforme onderwijslandschap is maatwerk in aanbod cruciaalScholen in Nederland kennen een grote mate van autonomie en er is eenpluriform landschap van scholen (zowel in visie als kwaliteit). Bij hetinrichten van gesubsidieerd aanbod kan het lastig zijn daar goed op in tespelen24, waardoor een deel van de scholen dat aanbod ervaart als «nietvoor hen bedoeld», terwijl ze soms wél tot de doelgroep behoren die deoverheid wil helpen een stap beter te worden.3.4 Conclusie knelpunten ondersteuningsstructuur Op basis van bovenstaande knelpunten is de conclusie dat de huidigeinrichting van de ondersteuningsstructuur onvoldoende werkt voorscholen. Daarbij gaat het niet eenzijdig mis bij het aanbod vanuit de markten ook niet eenzijdig bij de scholen: het spel ertussen levert onvoldoendeop. Ook het overheidsaanbod kan beter worden ingericht. Het is niet teverwachten dat de situatie vanzelf verbetert; uit gesprekken blijkt dat allepartijen een grote opdracht zien voor de sector zelf, maar ook vragen ommeer regie vanuit de overheid om te komen tot een ondersteunings-structuur die beter werkt voor scholen.4. Een perspectief voor de lange termijn De afgelopen jaren is de ontwikkeling naar een meer lerende sectoringezet. Uit de gesprekken die in het kader van de verkenning zijn gevoerdkwam naar voren dat breed wordt gedeeld dat het belangrijk is om dezeontwikkeling voort te zetten. Met als doel een meer lerende onderwijs-sector met de school – en dus schoolleiders en leraren – aan het roer vanonderwijsverbetering. Deze koers kan met een goed werkende ondersteu-ningsstructuur verder worden versterkt. De oplossingen voor de geconsta-teerde knelpunten zouden hier dan ook aan moeten bijdragen.23Onderwijsraad (2019), Samen ten dienste van de school. Den Haag: Onderwijsraad24Kuijk, J.A.M. et al. (2015). Procesevaluatie en effectmeting programma School aan Zet.Nijmegen: Radboud Universiteit.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 188 Dit vraagt om scholen die als lerende organisatie functioneren25 metvoldoende tijd en ruimte, sterke schoolleiders met onderwijskundige enveranderkennis, en lerarenteams die divers zijn samengesteld (onderandere met expert-leraren) en die medevormgever zijn van verbetertra-jecten in de school.26 Dat vraagt ook stevige beroepsgroepen die hunprofessie voortdurend bijschaven en versterken. En besturen die dezeprocessen faciliteren en ondersteunen, hun schoolleiders in positiebrengen en doorzien dat interne contexten van scholen dermate diverszijn, dat uniforme aansturing niet werkt. Een sector waarin mensen vanelkaar leren binnen en tussen scholen, en waar samenwerking wordtgezocht met wetenschappers aan hogescholen en universiteiten. Waarbijhet collectief belang van goed onderwijs breed wordt erkend en groter isdan (ervaren) concurrentiebelangen. En waarbij eventueel in te schakelenexterne ondersteuning bijdraagt aan expertiseopbouw in de school of inde sector, wat één van de kenmerken is van de best presterende onder-wijsstelsels.27, 28 Door een gerichte vraag vanuit besturen en scholen, zalzwak aanbod steeds minder lucratief zijn op de markt.Om de ontwikkeling naar een lerende sector daadwerkelijk te realiseren enervoor te zorgen dat de ondersteuningsstructuur daaraan bijdraagt zijnextra inspanningen van alle partijen nodig.5. Oplossingsrichtingen voor een werkende ondersteunings-structuur De overheid heeft de afgelopen jaren regie genomen om haar zorg voorhet onderwijs actiever in te vullen en tegelijkertijd de lat in de sectorhoger te leggen ten aanzien van professionalisering en evidence-informedonderwijs. Dit wordt vaak gedaan in partnerschap met de sector.Bijvoorbeeld met het NGF-programma Ontwikkelkracht, met het opstellenvan wettelijke deugdelijkheidseisen voor evidence-informed werken en viahet Masterplan basisvaardigheden met de inzet van onderwijscoördina-toren (en expertisepunten en leernetwerken) om scholen te helpen bij deverbetering van hun onderwijs. Ook het NGF-programma NationaleAanpak Professionalisering Leraren (NAPL) draagt hieraan bij, waarin hetvakmanschap van leraren en collectief leren binnen de lerende organisatiecentraal staan.Daarnaast wordt het Nationaal Regieorgaan Onderwijsonderzoek (NRO)doorontwikkeld tot een Nationaal Kennisinstituut voor het Onderwijs(NKO). Dit Kennisinstituut start vanaf januari 2026 en moet voor allesectoren in het onderwijs een sterke kennisbasis gaan bieden. Het is eenessentiële sleutel die het vakmanschap van leraren en schoolleidersversterkt. Zij kunnen bij het kennisinstituut terecht voor toegankelijke,betrouwbare en onafhankelijke kennis over effectieve lesaanpakken enwetenschappelijke onderbouwde manieren om te professionaliseren endoorlopend het onderwijsproces te verbeteren.Uit de verkenning blijkt dat de sector aangeeft zelf ook stappen te zetten inde ontwikkeling richting lerende sector, bijvoorbeeld met het inrichten vanhuisacademies, waarmee besturen en scholen een grotere regierolvervullen in het betrekken van externe partners.29 We zagen echter ook25Zie voor de zeven dimensies van een lerende organisatie onder andere: Neeleman, A. (2024).Lerend leiderschap in de lerende school. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam Uitgeverij.26Onderwijsraad (2019), Samen ten dienste van de school. Den Haag: Onderwijsraad.27Hargreaves, D.H. (2012). A self-improving school system: towards maturity. Cambridge:Wolfson College.28Tucker, M. (2019). Leading High-Performance School Systems: Lessons from the World’s Best.Alexandria, Virginia: ASCD/ NCEE.29Galan Groep (2021). Omwille van goed onderwijs. Verkenning scenario’s kennisinfrastructuuronderwijs.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 189 scholen en besturen die zich nog veel laten leiden door wat marktpartijenaanbieden, in plaats van dat ze zelf de regie voeren in kwaliteitsverbe-tering. Om tot een lerende sector te komen is een transitie nodig, die opeen deel van de scholen om een behoorlijke cultuuromslag vraagt. Uit degesprekken tijdens de verkenning kwam naar voren dat men vraagt om,vanuit de overheidsverantwoordelijkheid voor goed onderwijs, (tijdelijk)meer regie te pakken en deze transitie te begeleiden. Door meer te sturenop een ondersteuningsstructuur die eraan bijdraagt om de beweging naarsterke lerende scholen te maken en te borgen dat het aanbod voorscholen vanuit markt en overheid kwalitatief goed en passend is.Hoe verdere stappen te zetten?De uiterste varianten voor de inrichting van een ondersteuningsstructuurdenkbaar, namelijk «alle onderwijsondersteuning via de markt latenverlopen» en «voortaan alle onderwijsondersteuning via de overheid»,zijn verkend en besproken met partijen en worden allebei onwenselijkgeacht. Het volledig afschaffen van het overheidsaanbod zou de afhanke-lijkheid van de markt groter maken. Ook bij het bereiken van een lerendesector is er nog een overheidsverantwoordelijkheid bepaald aanbod teborgen, of bepaalde tijdelijke impulsen te organiseren.Het andere uiterste, het afschaffen van marktaanbod, levert ook onwense-lijke resultaten op. Lessen uit het verleden, maar ook uit het buitenland,laten zien dat volledig centraal georganiseerd aanbod onvoldoendeaansluit op behoeftes in het veld en dat het vernieuwing en verbeteringremt. Ook zou volledig overheids-aanbod de afhankelijkheid van externehulp niet verkleinen, en daarmee de beweging naar lerende organisatiesen een lerende sector niet versterken.Een goede ondersteuningsstructuur omvat een samenspel tussenscholen, markt én overheid. Langs die drie lijnen zijn de oplossingsrich-tingen verkend:1)het versterken van scholen en de sector,2)het reguleren van het marktaanbod, en3)het herstructureren van het overheidsaanbod.Uit de verkenning komt naar voren dat op alle drie de vlakken, aanvullendop elkaar, verbeteringen nodig zijn om te komen tot een duurzame stevigeondersteuningsstructuur die scholen echt verder helpt in kwaliteitsverbe-tering.5.1 Sterkere scholen en sector Allereerst is het van belang om scholen en de sector sterker toe te rusten,zodat ze ook de regie kunnen nemen in onderwijsverbetering. Die transitievraagt om sterke beroepsgroepen, professionele leergemeenschappen, eneen lerende cultuur. In het onderwijsveld is men hier ook al mee bezig,door bijvoorbeeld de samenwerking te zoeken met hogescholen enuniversiteiten, het inrichten van eigen huisacademies voor bij- ennascholing, en het werken met kwaliteitscoördinatoren en vakspecialistenin de school. Ook zijn er overheidsprogramma’s en initiatieven die ditondersteunen, zoals benoemd in paragraaf 4 van deze brief.Voor een volgende stap om deze richting verder te versterken, zijnoplossingen verkend op het gebied van professionalisering, de ontwik-keling van een «zelfscan» voor scholen als lerende organisatie, of deontwikkeling van een handreiking of leidraad voor vraagarticulatie, zodatscholen en besturen scherper en gerichter het gesprek aankunnen metmarktpartijen. Hier hoort ook bij dat scholen onderling kennis delen enmeer van elkaar leren. Er is veel kennis uit de wetenschap en de onder-wijspraktijk beschikbaar die beter benut moet worden.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 1810 Zoals in de Voortgangsbrief Lerarenstrategie30 aangekondigd zullen er dekomende periode stappen worden gezet om blijvende professionaliseringte versterken en beroepsgroepvorming van zowel leraren als school-leiders goed op gang te helpen.5.2 Regulatie van de markt: transparantie op kwaliteit en prijs Scholenteams en besturen moeten zelfbewust kunnen kiezen voorkwalitatief hoogwaardig aanbod tegen een redelijke prijs. Zodat, vanuiteen scherpere vraag en een bewustere keuze, het marktaanbod zichdaarnaar zal richten en ook in kwaliteit en passendheid zal verbeteren.Daarvoor is het allereerst nodig dat scholen een overzicht hebben vanwaar er allemaal uit te kiezen valt, zowel bij onderwijsadviesbureaus alsbij zzp’ers. Daarnaast is het van belang dat ze een beeld hebben vanwanneer aanbod «goed» aanbod is, en dat het aanbod bijdraagt aanexpertiseopbouw binnen de school of het bestuur.Dit inzicht in het aanbod van externe hulp en de kwaliteit ervan komt nietvanzelf tot stand. Er is wel een keurmerk dat door brancheorganisatieOON wordt uitgegeven; het is goed dat de branche deze handschoen zelfheeft opgepakt. Dit keurmerk geeft momenteel echter voor scholenbeperkt inzicht in de kwaliteit van de geboden diensten. Ook is het (nog)niet geschikt voor zzp’ers31. Daarnaast ontbreekt het aan bekendheid enervaren eigenaarschap in het onderwijsveld, waardoor de bedoeldedoorwerking van het keurmerk gering is. Het betreft hier een ordenings-vraagstuk, met behoefte aan spelregels en regie vanuit de overheiddaarop. De overheid heeft een verantwoordelijkheid dit inzicht in kwaliteitte borgen, en dus vraagt dat een bepaalde vorm van marktregulatie.Hierbij zijn er verschillende opties aan bod gekomen in de verkenning:afspraken maken over een kwaliteitskader en kwaliteitsalliantie (conformde route die nu wordt verkend voor de leermiddelenmarkt), het invoerenvan een keurmerk, of accreditatie of certificering (bijvoorbeeld via eenregister) van aanbieders dan wel aanbod. Uit gesprekken met hetscholenveld, marktpartijen en wetenschappelijke experts kwam naarvoren dat het inrichten van een kwaliteitsalliantie, om daarmee met elkaartot een kwaliteitskader voor de onderwijsadviesmarkt te komen, voor nude meest kansrijke optie is. Een kwaliteitsalliantie bestaat uit vertegen-woordigers vanuit de school, de markt en de overheid en borgt ingezamenlijke verantwoordelijkheid – met behulp van wetenschappelijkeexperts – de kwaliteit binnen de ondersteuningsstructuur. Daarvoor zal dealliantie o.a. een kwaliteitskader opstellen, zodat scholen meer handvattenhebben betere keuzes te maken voor passende effectieve ondersteuningmet duurzame impact. Dit zal scholen een sterkere (informatie)positieopleveren waardoor zij meer aan het roer van hun eigen kwaliteitsverbe-tering komen te staan. Ook ten behoeve van het bij- en nascholings-aanbod (vanuit NAPL) en de leermiddelen wordt op dit moment gewerktaan een vergelijkbare oplossingsrichting. Met deze oplossingsrichting kanook concrete invulling worden gegeven aan het verzoek van uw Kamerom sectororganisaties te vragen meer bewustwording te creëren bij30Kamerstuk 27 923, nr. 514.31Om lid te worden van OON en het keurmerk aan te kunnen vragen, moeten er minimaal 5 ftein dienst zijn en is een minimale gemiddelde jaarlijkse omzet van een kleine 1 mln eurovereist. De aanvraag van het keurmerk is voor zzp’ers relatief duur en het jaarlijkse lidmaat-schap van OON bedraagt een percentage van de omzet (met een maximum en een minimumbedrag). Een aantal jaar geleden ontwikkelde OON een register voor onderwijsadviseurs(KZGO) waarin zzp’ers zich konden registreren. Het animo was echter beperkt (ook vanwegegebrek aan vraag vanuit scholen hiernaar), waardoor het ook om financiële redenen niet luktedit register goed van de grond te krijgen.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 1811 scholen om kritischer en zorgvuldiger om te gaan met het aanbod vanprivate partijen.325.3 Gerichtere ondersteuning vanuit de overheid Het overheidsaanbod, direct uitgevoerd door de overheid of gesubsi-dieerd via de overheid, heeft de publieke functie om scholen te versterken.Dat aanbod betreft taken waarvan het een structurele overheidsverant-woordelijkheid is om die te borgen, of het betreft taken waarvoor deoverheid een tijdelijke impuls noodzakelijk acht, omdat de sector of demarkt die (nog) niet (of niet snel genoeg) invulling kan geven. Wat eenstructurele overheidsverantwoordelijkheid is, moet structureel geborgdzijn. Dit betekent niet dat de overheid deze ook altijd zelf moet uitvoeren.Dat betekent wel dat de overheid er structureel voor moet zorgen datbepaalde ondersteuning tot stand komt. En wat om een tijdelijke impulsvraagt, moet op zo’n manier zijn ingericht dat de juiste actoren het optermijn desgewenst goed kunnen overnemen.33Bij een structurele overheidsverantwoordelijkheid gaat het bijvoorbeeldom de verantwoordelijkheid om scholen en besturen die een oordeel zeerzwak of onvoldoende van de inspectie hebben gekregen zo snel mogelijkweer naar een voldoende te helpen. Het is een stelselverantwoordelijkheiddat leerlingen zo kort mogelijk last hebben van ondermaatse kwaliteit.Bij tijdelijke verantwoordelijkheden en impulsen kan worden gedacht aande onderwijscoördinatoren van het Ministerie van OCW van hetMasterplan basisvaardigheden en de hulp die zij momenteel bieden aanscholen bij de vraagarticulatie voor een verbeterplan. Dit is een bewustekeuze vanuit het kabinet en komt voort uit de grote urgentie om deprestaties op de basisvaardigheden van leerlingen te verbeteren. Datgenewat zij doen, past bovendien heel goed bij één van de belangrijksteknelpunten uit deze verkenning: samen met de scholen scherper krijgenwat er nu écht aan de hand is op school, en welke hulpvraag daar dan bijhoort voor eventueel extern in te schakelen ondersteuning. De eersteresultaten hiervan zijn bovendien veelbelovend.34 De komende jaren blijftde urgentie op basisvaardigheden hoog, en blijft het nodig hetscholenveld op deze manier te ondersteunen bij de vraagarticulatie.Bij zowel structurele als tijdelijke overheidsverantwoordelijkheden, kanhet in de vormgeving van het aanbod gaan om publiek aanbod of om eenvorm van publieke regie op uitvoering die (mede) wordt ingevuld doorprivate partijen of de onderwijssector zelf. Dit laatste geldt bijvoorbeeldvoor de programma’s Goed Worden Goed Blijven, Leren verbeteren enOntwikkelkracht. Alleen de onderwijscoördinatoren voor het MasterplanBasisvaardigheden zijn in dienst van OCW.Uit de verkenning komt naar voren dat het voor de overzichtelijkheid voorscholen (en de doelmatigheid van besteding van middelen) goed is hetoverheidsaanbod gerichter en zo veel mogelijk gebundeld te organiseren.Niet alleen de inzichtelijkheid en toepasbaarheid van het private aanbod,maar ook die van het publieke aanbod en het aanbod dat onder publiekeregie tot stand komt, kan worden verbeterd. Daarbij is helderheid entransparantie over de rollen, verantwoordelijkheden en inzet van allepartijen in en om het onderwijs essentieel. Dat biedt duidelijkheid enhouvast aan het onderwijsveld wie waarvoor aan de lat staat.32Kamerstuk 36 600 VIII, nr. 10933Dit sluit aan op wat in de herijkingsbrief sturing (Kamerstuk 31 293, nr. 727) en de brief overhet Herstelplan (Kamerstuk, 31 293, nr. 762) is benoemd.34Kamerstuk 31 293, nr. 775.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 1812 Ten slotteDe conclusie uit deze verkenning is dat de manier waarop we de huidigeondersteuningsstructuur hebben ingericht onvoldoende leidt tot impact-volle onderwijsverbetering op de scholen. Er is meer inspanning van uitde sector zelf en meer publieke regie op het aanbod nodig, inclusiefconcrete maatregelen, om de ondersteuningsstructuur zó in te richten datscholen meer zelf aan het roer komen te staan van hun eigen kwaliteits-verbetering.Tweede Kamer, vergaderjaar 2025–2026, 36 800 VIII, nr. 1813